Javier Merino (Director Comercial y Marketing de Compo Consumer)

20 Febrero, 2014, 3:00 pm

“Somos especialistas en nuestra categoría, no sabemos de otras y nos costaría muchísimo saber dar una repuesta del mismo nivel en mercados que no conocemos”   

Javier Merino nació en agosto de 1974 en Barcelona, casado y con dos hijas, este ingeniero agrónomo y MBA por la Universidad de Barcelona lleva trabajando en el sector del gran consumo desde hace más de 15 años. Inició su carrera profesional en la principal Asociación sectorial del Gran Consumo, AECOC, donde desempeñó funciones de project manager de productos frescos y seguridad de los productos. Desde esta función y en colaboración de directivos de las principales empresas de la fabricación (Nestlé, Danone, Unilever y Coca-Cola) y de las principales empresas de la distribución (Mercadona, Carrefour, Dia y Eroski) desarrolló recomendaciones de buenas prácticas para la optimización de relaciones comerciales en ámbitos como gestión de la demanda (gestión por categorías, gestión promocional), logística, calidad, IT que le proporcionaron una visión global de los negocios y de las relaciones comerciales entre los operadores de la cadena de suministros.

En 2004 se incorpora a COMPO como Key account gestionando los principales clientes de la distribución moderna generalista.  Tras 10 años dentro de esta compañía ha ido asumiendo distintas posiciones de cada vez mayor responsabilidad hasta alcanzar su nuevo cargo como Director Comercial y Marketing y, es de estas áreas, su máximo responsable en España y Portugal.     

Háganos una radiografía de COMPO en Europa.

COMPO es una empresa transnacional con presencia en todos los continentes del mundo especializada en la nutrición y cuidado de las plantas. Dispone de dos grandes divisiones, una en jardinería de consumo y otra especializada en cultivos agrícolas y áreas verdes.

La división de jardinería de consumo tiene presencia fundamentalmente en todos los países de Europa y sus principales mercados son Alemania, Francia, España, Italia, Rusia, Polonia, Benelux, Austria o Suiza. En los últimos años se han marcado distintas prioridades estratégicas desarrollando su presencia en los países de Europa del Este así como en países emergentes de Asia y África.

COMPO nace como división de fertilización en la multinacional BASF hace más de 50 años, empresa que desarrolló las mayores innovaciones tecnológicas aún presentes en los actuales fertilizantes. En el año 2000 el Grupo K+S, empresa minera especializada en la extracción de sales y potasa, adquiere el negocio COMPO al objeto de integrar completamente la cadena productiva, desde su extracción minera, hasta la comercialización final. En 2012 la private equity Tritón Partners asume la propiedad de COMPO.

En este escenario, la nueva propiedad de la compañía está enfocando todos sus esfuerzos e inversiones en mejorar la profesionalización y eficiencia de la compañía para adaptarla a los importantes retos que se presentan en el mercado. Estamos adaptando nuestra estructura a la nueva realidad para una toma de decisiones más ágil, un contacto con el mercado más directo y, por tanto, limitando al máximo los niveles de jerarquización. Además de la estructura, estamos revisando todos los procesos para dar respuestas más eficientes al mercado. Así, los procesos de planificación, gestión de stocks, flujos logísticos, innovación y desarrollo de nuevos productos los estamos revisando con el ánimo de hacerlos mejor.

¿A su juicio, cuáles son las claves del éxito de COMPO?

COMPO es un proyecto marcado fundamentalmente por la solidez, la coherencia y la consistencia. Desde hace más de 25 años sigue una misma exitosa estrategia que tiene como eje fundamental al consumidor; por este motivo, entenderle y responder a sus necesidades es nuestra principal actividad.

Esta estrategia se traduce en un portfolio de productos que busca permanente una calidad diferenciada. En este sentido podemos citar nuestros substratos COMPO SANA, nuestros abonos azules NOVATEC o los abonos césped FLORANID que hoy tienen una propuesta de valor, en opinión del consumidor, superior a otras presentes en el mercado. Este portfolio bien posicionado lo completamos con una gama de productos fitosanitarios (insecticidas, fungicidas, herbicidas) con materias activas exclusivas que desarrollamos junto a  nuestro partner Syngenta que tienen como principales motores la efectividad y facilidad de uso. En 2014 hemos lanzado RESOLVA un herbicida compuesto por dos materias activas que está llamado a conseguir el liderazgo de esta necesidad.

Así para mantener nuestro portfolio tenemos establecidos dos procesos básicos; uno de revisión contínua de nuestras actuales propuestas de valor -para adaptarlas a las cambiantes necesidades del consumidor- y, por otro, un proceso de innovación en el que seleccionamos propuestas que entendemos generarán una ruptura en cómo el consumidor entiende nuestra categoria, como por ejemplo con COMPO SANA ligera.

En términos generales, el consumidor de nuestra categoría se muestra más resiliente al precio, quizás porque nuestra categoría al tratarse de un producto de consumo frecuente y de valor unitario menor se ve menos afectado que otras categorias de inversión como el mobiliario. Al objeto de seguir desarrollando nuestra categoria, seguimos invertiendo intensamente en el crecimiento de nuestra marca a través de distintos medios tanto masivos como digitales. En un escenario como el actual, entendemos que una empresa que comercialice sin una marca fuerte detrás tiene un horizonte muy complejo. Así nuestra vocación siempre ha sido marquista y tratamos de hacer crecer a COMPO para conseguir la fidelidad de nuestros consumidores. De esta apuesta continua podemos afirmar con orgullo que hoy disponemos de una de las principales marcas del mundo de la jardinería y la más relevante de nuestra categoria.

Por último, también forma parte de nuestro ADN acercar nuestra categoria allí donde el consumidor nos quiera encontrar, y esta es la razón fundamental por la que nuestra marca ha estado presente tanto en centros de jardineria, de bricolaje y de distribución no especializada, como hipermercados y supermercados. En este sentido somos plenamente conscientes que esta estrategia de distribución nos ha permitido consolidarnos como marca, ya que hemos sido los únicos capaces de mantener este equilibrio –no siempre fácil- entre los clientes y mantener nuestra presencia en todos y cada uno de los canales a lo largo de la última dècada, algo que no ha conseguido ninguna de las otras marcas relevantes, incluidas las de otras categorias como riego o maquinaria.  Y es en este punto en el que la solidez, la coherencia y la consistencia de nuestra estrategia cobra mayor valor, pues equilibrar a todos los canales requiere un importante saber hacer muy difícil de copiar.

¿Y qué objetivos personales/profesionales se ha marcado en esta nueva etapa?

Pues se puede imaginar el lector de Garden Magazine que dirigir uno de los mejores y más consolidados proyectos del mercado y sustituir a un gestor tan experimentado que ha hecho tanto por este sector, como Alberto García-Falgàs, lleva implícito retos significativos, porque mi objetivo es mejorarlo, y hacerlo en un entorno regresivo no va a ser tarea fácil.

Como ya he comentado aparecen cambios de calado, uno de los más relevantes de las últimas décadas es el consumidor digital que está modificando algunas de las premisas que siempre hemos dado por buenas. Por esta misma razón, nuestros clientes, la distribución, también está reaccionado y el aterrizaje de los pure players de B2C (Amazon o Rakuten) está catalizando y acelerando esta reacción. Hoy observamos cambios en las estrategias de todos nuestros clientes lo que comporta prever (y acertar en el diagnóstico) de quién va a ser relevante y quién no en la próxima década. Y desde COMPO  queremos posicionarnos allí donde el consumidor nos vaya a ir a buscar. El escenario es pues retante y apasionante.

Del mismo modo, la revolución digital implica dos elementos clave para la proyección de la marca. Por un lado, la fragmentación de los canales de comunicación tradicionales y la aparición de los digitales, y, por otro, la comunicación ha dejado de ser unívoca para ser participativa. Por esto, las empresas debemos adaptarnos y prepararnos para responder certeramente a este nuevo escenario de mayor transparencia y visibilidad en las que las debilidades se ponen más claramente de manifiesto. Aquí, de nuevo, la coherencia, la consistencia y la solidez van a ser claves para ser y para permanecer.

Por este motivo, mis prioridades van dirigidas a mantener los fundamentos, el qué, que simplemente tendremos que irlo actualizando, y donde estamos enfocando todos nuestros esfuerzos es en evolucionar, de forma radical, en el cómo.  Las implicaciones para nuestra organización no son baladí, tienen mucha profundidad. En nuestro equipo ya estamos desarrollando nuevas capacidades que nos permitan ser también diferentes en este ámbito, modificando nuestra propuesta de valor-empresa y mejorando nuestros procesos para lograr la excelencia de nuestra ejecución. Tenemos la plena convicción que la diferenciación del COMPO de los próximos años será la del conocimiento y, por tanto, la de saber ofrecer la propuesta oportuna a cada uno de los canales de comercialización y las personas son clave en este nuevo entorno. Así esta evolución nos está exigiendo la incorporación de nuevas capacidades y comportamientos para relacionarnos de una forma distinta con el entorno; tanto con el consumidor como con nuestros clientes. Aunque, el objetivo sigue siendo el mismo: ir por delante.

¿Cómo definiría la filosofía de COMPO y cómo la diferenciaría respecto a sus competidores?

Yo citaría que algo que diferencia a COMPO frente a sus competidores es que hace tiempo que tenemos superado el debate de producto, hoy nuestra propuesta ya es de marca y de empresa. Esto no supone que nos olvidemos de proponer productos cada vez mejores y más diferenciados sino que, una vez asumida esta realidad, tratamos de desarrollar nuevas vías para relacionar todo nuestro saber-hacer con nuestros clientes para que sus negocios sean más rentables.

Soy de la opinión que el negocio del retail es uno de los más complejos que existen y nosotros tenemos la obligación de ayudar a nuestros clientes desde nuestra modesta categoría. Por este motivo, nuestras propuestas parten siempre de la honestidad, porque de otro modo el mercado y el consumidor te acaban poniendo en tu lugar. Intentamos que nuestro portafolio de productos sea eficaz y que además logre la mayor productividad posible para nuestros clientes, nuestra obsesión es la masividad. Esta autoexigencia requiere por un lado que sacrifiquemos, en ocasiones, nuestra presencia en propuestas que a corto plazo parecen muy lucrativas pero que no contribuyen al proyecto en global. Y por otro, cuando lanzamos proyectos innovadores nos decidimos sobre aquellos que consideramos que son realmente relevantes y que pueden contribuir al desarrollo de la categoría. Esta es nuestra forma de concretar esta honestidad con nuestros clientes y consumidores, elegir y proponer aquello que técnicamente funcione y que, en nuestra opinión de especialistas,  resuelve una necesidad.

Por este motivo somos especialistas en nuestra categoría, no sabemos de otras y nos costaría muchísimo saber dar una repuesta del mismo nivel en mercados que no conocemos.

¿Cómo cerraron el pasado año y qué expectativas tienen para el presente?

Pues fue un año muy complejo, a la subida de IVA -que fue especialmente dolorosa para la categoria de plantas-, se le sumó un año muy lluvioso y una caída en la confianza del consumidor sin precedentes que nos afectó negativamente. Pero hoy  todo el mundo es consciente de lo que nos ha pasado en el sector y lo único que podemos hacer es aprender para mejorar y anticiparnos.

Para el nuevo curso, y disponiendo de algunos indicadores positivos, como  la confianza del consumidor y un último trimestre de 2013 con crecimientos, nos hace ser moderadamente optimistas. Esperamos que junto a un clima más favorable para la venta de nuestros productos podamos avanzar ligeramente. Cautos pero positivos.

¿Qué planes de expansión futura se marcan?

Los focos siguen siendo nuestros mercados en España y Portugal. El gasto en productos de jardinería continúan muy lejos del promedio europeo y tenemos que seguir desarrollando la cultura en nuestros mercados tradicionales y facilitar soluciones y conceptos que sean atractivas para el consumidor, que les inviten a consumir. En Portugal estamos logrando avances y crecimientos significativos que están situando nuestra marca prácticamente al mismo nivel que en España, y esto nos descubre que todavía existe recorrido.  Por último, desde el año pasado también hemos empezado algunos proyectos de exportación hacia países africanos cuyo desarrollo es espectacular, detectamos enormes oportunidades que estamos aprovechando en mercados que desde Europa se desconocen profundamente y que decididamente contribuirán a nuestro crecimiento.

¿Cuál es su opinión sobre la situación actual del sector de puntos de venta de jardinería  en general y el posicionamiento de los garden center en particular?

Al margen de la situación coyuntural, los centros de jardineria siguen teniendo futuro, en el imaginario del consumidor el jardín y las plantas son símbolo de bienestar, de satisfacción y de conexión con la naturaleza, valores que lejos de apagarse van a seguir brillando en los próximos años. En nuestra opinión, los centros de jardineria responden  como ningún otro canal a estas necesidades, por este motivo otros formatos intentan apropiarse de este posicionamiento e intentan conquistar la compra emocional que proporciona este formato.

Sin embargo, como todas las empresas de retail tienen que enfrentarse a sus propios retos: el nuevo consumidor, la digitalización a los que tendrán que atender  actualitzando sus propuestas. En nuestra empresa los centros de jardinería continuan siendo nuestro principal canal de distribución, no en vano internamente le llamamos canal Natural, por lo que siempre le hemos prestado especial dedicación e inversiones y tratando de aportarles elementos diferenciales sobre a otros canales. Algunos de los hitos en este aspecto han sido nuestras guías prácticas, nuestros expositores, los cursos de formación técnica para empleados -que llevamos realizando continuadamente desde hace más de 20 años- nuestro proyecto Store-in-store que llamamos Óptima o la atención de un equipo comercial propio que potencia nuestro vínculo y por el que trasladamos nuestro conocimiento de la categoría y las mejores prácticas. Actualmante estamos trabajando intensamente en un proyecto de trade marketing para ofrecer nuevas dinámicas muy innovadoras que contribuyan a su crecimiento y diferenciación.

Su empresa tiene presencia en otros mercados ¿qué le dicen sus colegas de la situación comercial en sus respectivos países?

A pesar que la crisis económica está azotando más intensamente a los países del Sur de Europa, todos los mercados tienen sus propios problemas. El pasado mes de Julio en Alemania cerró uno de los principales operadores de bricolaje, Praktiker, cuyas derivadas no se pueden despreciar tratándose de un país que ha estado evolucionando positivamente tanto a nivel de economía como en consumo. Este episodio, lejos de acabarse está afectando a otras enseñas del mismo grupo en Austria, y en mercados más concentrados que el nuestro el impacto es más notorio.
En Francia, un mercado muchísimo mayor que el nuestro, el consumo se está ralentizando y su densidad comercial, que también es muy superior a la nuestra, exige  la adopción de ciertas cautelas. Por otro lado, recientemente se ha aprobado la Ley Ballé que pretende eliminar los productos fitosanitarios con base química para el uso doméstico en 2022 lo que obligará a nuestros colegas franceses a buscar alternativas. En Italia, la situación económica es similar a la que estamos viviendo en España, pero la situación política sigue en un equilibrio inestable, a pesar de su madurez democrática, esta situación no suma. El canal tradicional italiano está sufriendo problemas de liquidez y tenemos algunas agrupaciones muy comprometidas financieramente. En conclusión, puedo afirmar sin equivocarme que nuestros directores europeos también están bastante distraídos, los frentes son muchos y muy variados.

¿Qué novedades más destacadas han lanzado de cara a este 2014?

Este año hemos reforzado nuestra familia de productos fitosanitarios y biocidas. Como bien es sabido la legislación en este tipo de productos se ha aclarado definitivamente separando los productos destinados al ámbito profesional del destinado al consumidor y esto nos permite a los operadores jugar en igualdad de condiciones en cada uno de nuestros mercados. Seguimos mejorando nuestra gama ofreciendo materias activas efectivas, que no ofrezcan bioresistencias, exclusivas y que sean cómodas para aplicar por nuestros consumidores. Asimismo, hemos reforzado nuestra gama para las orquídeas, una de las plantas más vendidas en nuestro país, y ahora disponemos de distintas soluciones que completan su cuidado.

¿Cuáles son las tendencias actuales del mercado, en cuanto a preferencias de los consumidores?

El comportamiento del consumidor en cada una de las categorías es distinto. En algunas categorías el desarrollo de la marca privada está marcando el ritmo, en otras las segundas o terceras marcas juegan un rol cada vez más relevante. En la nuestra, vemos una polarización muy clara entre nuestra propuesta y las propuestas de precio que lideran las marcas privadas, y las segundas y terceras marcas están en medio de este sandwich. Observamos que nuestro consumidor se resiste a renunciar a la calidad porque el valor unitario de nuestros productos es relativamente bajo comparado con otras categorías adyacentes, porque nuestra oferta es diferenciada y demuestra su efectividad y porque al usuario, que le gusta cuidar de sus plantas, renuncia antes a otros aspectos. Este comportamiento ha sido detectado también por nuestros clientes y están reaccionando simplificando su oferta siguiendo el lema del “Menos es más” que a la postre contribuye a mejorar su posición financiera. Los motores de crecimiento de la categoría continúan siendo la efectividad y la facilidad de uso; en definitiva, los consumidores seguimos queriendo que nuestras marcas favoritas nos hagan la vida más fácil.

¿Qué opinión tiene sobre:

La AECJ: personalmente soy de la opinión que el tejido asociativo es absolutamente necesario para cualquier sector. España no se caracteriza por disponer de un buen tejido asociativo, somos demasiado individualistas y muy poco generosos, lo que a la postre demuestra la poca altura de miras. Por este motivo, todo lo que suene a asociación contribuye a sumar, siempre aparecen ámbitos comunes en los que la unión hace más fuertes a las empresas de un mismo sector, en este sentido envidio a nuestros colegas franceses. En mi opinión, la AECJ está realizando una buena labor y debe seguir progresando en el apoyo a los centros de jardinería.

Jardinarium: agrupa a importantes centros de jardinería y, bajo mi punto de vista, en sus filas cuentan con los centros (y propietarios) más desarrollados conceptualmente de nuestro país. Están inmersos en un ambicioso proyecto que potencia sus valores de compra experiencial que les diferencie definitivamente del resto de operadores más industrializados. El reto es en sí mismo mayúsculo y, en mi opinión, la mayor dificultad se presenta en cómo concretar estos conceptos. Desde COMPO intentamos sumar acompañándoles en este reto y les estamos aportando nuestra visión dentro de su apuesta estratégica.

AliatGrup: son una central relativamente nueva que trabaja intensamente muy cerca de sus asociados aspectos prácticos que se traducen en mejoras muy concretas. Creo que están contribuyendo a elevar el listón a partir de ponerle más cariño a las propuestas comerciales que se presentaban en el sector. La re-definición de lay-out, la incorporación de nuevas categorías y la consciencia de la situación específica de cada uno de sus asociados son sus principales señas de identidad. Todo lo que contribuya a mejorar el canal es y será bienvenido.

Iberflora: el origen de las ferias fue para que empresas crearan negocio; las empresas desconocidas se presentaban en el mercado, las empresas conocidas se encontraban, por lo menos una vez al año, y aprovechaban para intercambiar impresiones y para presentar las nuevas propuestas. La mejora de las comunicaciones de transporte, que facilita la mayor frecuencia de contacto entre empresas, los nuevos modos de comunicación y la aparición de más y nuevos eventos particulares de cada central de compra están contribuyendo a que se pierda este tipo de puntos de encuentro, no solo a nivel doméstico, también las ferias internacionales se encuentran en la misma situación.  Sin embargo, creo que si el concepto original tiene que cambiar también nos vendría bien a todos los operadores reflexionar sobre la idoneidad de mantener nuestras propias dinámicas o la de hacer conjuntamente un único punto de encuentro,  más relevante que fortaleciera la imagen de sector y en el que se pudiera generar un mayor valor añadido conjunto, la escalabilidad es necesaria. Además, entiendo que los productores nacionales tendrían que ser los más interesados en este punto ya que un punto de encuentro más fuerte les permitiría proyectarse más fácilmente. Por último, no conozco a ningún profesional que no estuviera encantado de participar en un punto de encuentro en el que realmente pudiéramos compartir momentos con los principales protagonistas del sector, sobre todo si los encontramos a todos juntos, para empezar y consolidar nuevas iniciativas. La dispersión nos debilita a todos y hace cada vez menos rentables la dedicación de recursos.

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