“Un garden es un sistema completo: cliente, personas, producto, operaciones y rentabilidad están profundamente conectados”
Fran García cuenta con una amplia experiencia en el sector del garden, con una trayectoria de 17 años, 14 de ellos vinculados a Verdecora y otros 3 como consultor independiente en los gardens. Durante su etapa en Verdecora pasó por diferentes puestos dentro de la cadena: comenzó como vendedor, posición que desempeñó durante dos años; posteriormente, fue jefe de sección durante seis años y, finalmente, ocupó el cargo de director durante otros seis años.
Fran García guarda un buen recuerdo de su etapa en Verdecora, donde, además de crecer profesionalmente, estableció vínculos personales que todavía conserva. En esta entrevista repasamos su trayectoria en la cadena, los aprendizajes que le aportaron las diferentes posiciones que ocupó y las claves que, desde su experiencia, deben tener en cuenta los centros de jardinería para seguir evolucionando.
Garden Magazine (GM).- ¿Puedes explicarnos cómo fueron los 14 años en Verdecora?
Fran García (FG).- Fueron 14 años extraordinarios, tanto en lo profesional como en lo personal. Además, era consciente de ello mientras los estaba viviendo y, con la perspectiva del tiempo, todavía los pongo más en valor.
Me incorporé a finales de los años noventa, cuando la empresa todavía operaba bajo el nombre comercial de Jardiland y prácticamente todo estaba por construir. Así que tuve la suerte de desarrollarme al mismo tiempo que lo hacía la organización y de participar activamente en su evolución.
Durante aquellos años estuve involucrado en proyectos apasionantes: aperturas de centros, formación interna, producto o compras. Sin embargo, una de las partes que más me marcó fue la preparación y mentorización de jefes de sección y futuros directores.
La cultura de Verdecora encajaba muy bien con mi forma de entender el trabajo: esfuerzo, compromiso, apertura de mente, trabajo en equipo, aprendizaje continuo y desarrollo de las personas. Fue una auténtica escuela de empresa, retail y liderazgo.
«Cada garden debe demostrar por qué merece ser elegido»
GM.- ¿Qué aprendiste de cada uno de los puestos que ocupaste en el grupo?
FG.- Cada puesto me permitió entender el negocio desde una perspectiva diferente y comprender mejor cómo se relacionaban todas sus áreas.
Como vendedor aprendí que el cliente debe ser realmente el centro de las decisiones. También entendí la importancia del lineal, de la dinámica comercial, del detalle en la ejecución y del trabajo en equipo. Vivir la experiencia de la tienda y el cliente en primera persona fue determinante, porque es justo allí donde se demuestra hasta qué punto funciona la estrategia.
Como jefe de sección aprendí a liderar equipos y a gestionar el stock, la rotación, el margen, la merma o la rentabilidad. Además, descubrí la enorme satisfacción que produce construir equipos comprometidos y ver cómo las personas evolucionan profesionalmente.
Como director aprendí a liderar y desarrollar a otros líderes, a definir la estrategia y convertirla en planes de acción, a controlar la cuenta de resultados y, sobre todo, a formar y mentorizar a futuros directores.
Todo ese recorrido me permitió comprender que un garden es un sistema completo: cliente, personas, producto, operaciones y rentabilidad están profundamente conectados. Cuando tomas una decisión sobre una de esas variables, inevitablemente estás influyendo en todas las demás.
GM.- ¿A quién recuerdas con especial cariño de tus años en Verdecora? ¿Por qué?
FG.- A muchísimas personas. Sería imposible nombrarlas a todas sin dejarme a alguien importante.
Recuerdo especialmente a Silvia, porque confió en mí desde el proceso de selección; a Carlos Sebastián, porque me ayudó a ganar madurez profesional; a Javier, mi primer jefe de sección, que me enseñó muchísimo sobre distribución en el terreno; a José Antonio, porque combinó una enorme exigencia con un apoyo igualmente grande; a Almudena, por su respaldo en un momento especialmente difícil; y a Carlos Capacés, porque me contagió su manera de entender la formación y el desarrollo.
También recuerdo con gratitud a la dirección general, que confió en mí para afrontar retos para los que yo mismo no siempre me consideraba preparado, y fueron precisamente esos retos los que más me hicieron evolucionar.
Y, sobre todo, a los cientos de personas que formaron parte de mis equipos. Trabajar para facilitar su desarrollo, aprender de su feedback y responder a su exigencia me permitió mejorar enormemente. Muchas de las personas a las que tuve la oportunidad de formar o mentorizar ocupan hoy puestos clave en la gestión operativa y directiva de Verdecora; comprobar hasta dónde han llegado y cómo siguen contribuyendo al sector me produce una enorme satisfacción.
GM.- ¿Qué valoración haces de Verdecora cuando empezaste a trabajar allí y en la actualidad?
FG.- Cuando me incorporé, Verdecora era una organización en construcción. La cercanía de las relaciones, la colaboración entre centros y la ilusión por el proyecto generaban mucha cohesión y compromiso. Existía la sensación de que estábamos construyendo algo grande entre todos y de que la aportación individual tenía valor.
Verdecora ayudó a demostrar que un centro de jardinería podía convertirse en una empresa de distribución altamente profesionalizada, con una propuesta comercial sólida y una experiencia diferencial. Y ese hecho sirvió de referencia para que otros actores desarrollaran sus propios modelos, así que su contribución al desarrollo del sector es indiscutible.
Desde fuera, y actualmente, percibo una marca consolidada, referente, con voluntad de crecimiento y con la determinación de seguir probando nuevas fórmulas para acercar la naturaleza a las personas. Por mi experiencia posterior en grandes organizaciones internacionales de retail, sé que mantener la exigencia de los procesos mientras se amplía la escala es uno de los principales retos de cualquier empresa en expansión.
«Lo fundamental es disponer de información suficiente para comprender qué está ocurriendo y poder tomar decisiones a tiempo»
GM.- ¿A qué retos u oportunidades se enfrentan los centros de jardinería a día de hoy?
FG.- Destacaría tres grandes retos, muy relacionados entre sí: las personas, la profesionalización de la gestión y la diferenciación.
El primero es convertir los centros de jardinería en lugares en los que la gente quiera desarrollar su trayectoria profesional. El problema de captación y fidelización no se resolverá únicamente buscando más candidatos. Los centros necesitan ofrecer proyectos atractivos, líderes actualizados y comprometidos con su desarrollo, aprendizaje y posibilidades reales de evolución.
El segundo reto es la profesionalización de la gestión integral. Conocer bien el producto sigue siendo fundamental, pero ya no es suficiente. Propietarios, directores y encargados necesitan dominar también la gestión económica, el stock, los procesos, la productividad, el liderazgo y la ejecución comercial.
Y todo ello debe estar conectado con el tercer reto: la diferenciación. Cada garden debe definir qué lugar quiere ocupar en la vida de sus clientes y de su entorno. Por tanto, no se trata solo de adaptarse a los cambios que aparecen, sino también de ser capaz de detectar y desarrollar nuevas oportunidades de negocio.
GM.- ¿Qué pueden hacer los centros de jardinería para competir con las grandes superficies?
FG.- Los centros no deberían competir con las grandes superficies en aquello en lo que estas son más fuertes. Tienen muchas más posibilidades de ser elegidos por los clientes desde el conocimiento especializado, la confianza, la cercanía, los servicios y la conexión con su comunidad. Esa relación tiene un gran valor y es muy difícil de reproducir mediante los modelos estandarizados. La diferenciación es la clave.
Ahora bien, la diferenciación no sustituye a la buena gestión. Una propuesta comercial atractiva debe estar respaldada por una buena disponibilidad de producto, equipos preparados, procesos fiables, precios comprensibles y una atención consistente. De lo contrario, la experiencia pierde credibilidad.
Además, creo que el sector debe entender que no se trata únicamente de que un garden gane cuota frente a otro. Considero mucho más importante para el sector conseguir que la categoría garden sea más relevante para el cliente y la sociedad. Eso hará a todos más fuertes. Cuando el conjunto del sector mejora y eleva sus estándares, todos terminan beneficiándose.
GM.- ¿Qué problemáticas tenían los centros de jardinería antes y cuáles ahora?
FG.- Hace treinta años, uno de los principales retos era conseguir que el cliente dejara de ver estos establecimientos únicamente como viveros y empezara a considerarlos espacios de compra, inspiración y experiencia: había que demostrar que el modelo garden podía funcionar.
Actualmente, el contexto es mucho más complejo porque el cliente está más informado y espera mayor rapidez, comodidad y calidad de servicio. Al mismo tiempo, los centros tienen dificultades para encontrar profesionales, sufren presión sobre márgenes, problemas de stock, una fuerte estacionalidad; y, en muchos casos, procesos de relevo generacional.
Además, existe el riesgo de estandarizar demasiado las propuestas y de que los centros terminen pareciéndose unos a otros. Por eso, ya no basta con hacer bien lo que tradicionalmente ha hecho un garden. Antes, el sector tenía que demostrar que el modelo garden podía existir. Ahora, cada garden debe demostrar por qué merece ser elegido.
«Keep people involved (mantén a la genet involucrada). No aparece en la cuenta de resultados, pero termina influyendo directamente en ella».
GM.- ¿Qué indicadores crees que son claves para que un centro de jardinería sea rentable?
FG.- Hay muchos KPIs (Indicadores clave de rendimiento) importantes, pero lo fundamental es disponer de información suficiente para comprender qué está ocurriendo y poder tomar decisiones a tiempo.
En primer lugar, hay que garantizar un nivel de ventas que permita sostener el negocio durante todo el año y controlar bien el margen de esas ventas. A partir de ahí, la gestión del stock es uno de los aspectos más importantes. Mi experiencia en la gestión de stocks y la cadena de suministro en organizaciones internacionales de retail me ha permitido comprobar hasta qué punto una mala planificación de las compras puede afectar al conjunto del negocio. Muchos problemas de rentabilidad y tesorería comienzan precisamente ahí.
Obviamente, también es necesario controlar las mermas, los gastos, la productividad, y muchos otros parámetros; pero, lo fundamental, pasa por evitar analizar cada indicador de manera aislada: las ventas pueden crecer a costa del margen y el margen puede parecer bueno mientras el stock envejece. Y me permito una licencia con un último KPI: Keep People Involved (mantén a la gente involucrada). No aparece en la cuenta de resultados, pero termina influyendo directamente en ella.
GM.- ¿Cómo te imaginas los centros de jardinería dentro de 20 años?
FG.- Me los imagino como lugares en los que la planta seguirá siendo la protagonista, pero integrada en propuestas más amplias relacionadas con el bienestar, la sostenibilidad y la conexión con la naturaleza. Serán espacios de compra, pero también de aprendizaje, servicio y relación con la comunidad. Para conseguirlo, cada garden deberá desarrollar una identidad propia y ofrecer razones claras para que el cliente quiera regresar. Internamente, serán empresas mucho más profesionalizadas. La tecnología y los datos tendrán un papel fundamental, aunque deberán estar siempre al servicio del negocio y de las personas. También espero que sean lugares en los que la gente disfrute de su trabajo y encuentre oportunidades reales para desarrollar su carrera dentro del sector.
Estoy convencido de que tenemos el conocimiento, el talento y la capacidad necesarios para alcanzar niveles que hoy todavía no podemos imaginar. Sin embargo, ese futuro no se construirá copiando modelos, sino combinando profesionalización, identidad y colaboración. Me gustaría seguir contribuyendo activamente a hacerlo posible.
